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  如果各部门都强调自己是利润中心,考虑问题总是将成本与大利润联系起来,这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业务、承担全程服务时,只能有一个利润中心,其他各个机构、各个部门都应该是成本中心,一切听从利润中心的指挥,一切为利润中心服务,一切以利润中心的大利益为自己的利益。

  可以说,没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络,是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流是一个指挥中心、一个利润中心,企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面,要求分部坚决服从总部,总部对分部有高度的控制力,分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面,总部具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。

  要做到这一点,离不开对市场的迅速反应能力,以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中,信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色,甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此,大型物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

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